Transición a ISO 9001:2015 en una organización de gran tamaño

Con el principal de objetivo de arrojar luz en el proceso de transición a ISO 9001:2015 en una organización de gran tamaño vamos a exponer el caso de estudio real de una importante organización que opera en tres continentes.

La organización objeto de estudio se dedica a proporcionar servicios de diseño y arquitectura, siendo sus clientes principales organismos gubernamentales.

La mayor parte de sus proyectos superan los 30 millones de dólares.

Pues bien, para una organización de tal envergadura, estar certificada bajo la norma ISO 9001:2015 se convierte en un requisito imprescindible.

Vamos a ver cómo la misma, ha llevado a cabo la transición a ISO 9001:2015 en una organización de gran tamaño.

Concretamente, vamos a centrarnos en cómo ha afrontado la organización objetivo de estudio, la transición en las áreas principales que ha sufrido mayor cambio tras la actualización de 20015 de la norma ISO 9001.

Puntos principales para abordar la transición a ISO 9001:2015 en una organización de gran tamaño

1.- Análisis del contexto

Uno de los principales aspectos para iniciar la transición a ISO 9001:2015 en una organización de gran tamaño es revisar cuáles son los factores internos y externos de relevancia para el propósito que tiene la organización, así como la dirección estratégica a seguir, cuestiones que esta organización objetivo de estudio determinaba durante las reuniones de la junta ejecutiva.

Con ello, se busca tener una mejor comprensión del negocio.

Este punto viene recogido en la sección 4.1 de ISO 9001:2015, la cual no exige el procedimiento a seguir para tal fin, pero sí que dicho análisis quede documentado y sea revisado de manera periódica.

Algunas herramientas de ayuda para analizar el contexto pueden ser el análisis FODA o el análisis PEST, entre otras.

En el caso de estudio, la organización se basó en la realización de un acta de reunión como forma de garantizar el cumplimiento de este requisito.

2.- Roles y responsabilidades

Tras la revisión de la norma ISO 9001 de 2015, la figura del representante de la dirección ya no resulta obligatoria.

En su lugar, la organización que estamos estudiando designó en cada una de sus ubicaciones a un Representante de Gestión de la Calidad para que se ocupe de garantizar la correcta implementación, ejecución y mantenimiento  de los procesos necesarios del SGC ,así como de reportar a la alta Dirección el desempeño del SGC.

Es importante asegurar una adecuada asignación de las responsabilidades y funciones, para que las obligaciones derivadas del SGC no sean vistas como obstáculos.

Aclarar al respecto que lo que deja de ser obligatorio es la figura del representante de la dirección pero no las responsabilidades derivadas de ese puesto, las cuales deben seguir realizándose.

La organización objeto de estudio, consideró que la mejor manera de hacer una adecuada distribución de las responsabilidades y funciones era estableciendo un gráfico RACI, (encargado, responsable, consultado e informado).

3.- Tratamiento de riesgos y oportunidades

Respecto a este punto, la nueva versión de la norma elimina lo que hasta ahora se venía llamando acción preventiva, para sustituirla y comenzar a hablar de acciones para el tratamiento de riesgos y oportunidades.
En relación a este punto, la organización de estudio, define un departamento de Gestión de Riesgos, con el fin de analizar los riesgos y oportunidades de cada uno de sus proyectos antes de iniciar los mismos, así como una revisión periódica durante el ciclo de vida de tales proyectos.

Para ello, hace uso de herramientas de gestión predictivas como SMEA (Modos de éxito y análisis de efectos) y FMEA (modos de fallo y análisis de efectos).

4.- Conocimientos organizacionales

Todas las organizaciones tienen un conocimiento propio que las hace única y es lo que, entre otros aspectos, le ayuda a diferenciarse de la competencia.

En este sentido y de acuerdo a la sección 7.1.6 de la norma ISO 9001:2015, las organizaciones deben determinar, mantener y poner a disposición de sus miembros aquellos conocimientos precisos para que puedan poner en funcionamiento los procesos de cara a obtener productos y servicios conformes.

A este respecto, la organización objeto de estudio, lo que hizo fue crear una base de datos de conocimiento en sus servidores con una adecuada estructura de presentación y definiéndose las responsabilidades necesarias para su mantenimiento, así como las autoridades pertinentes para otorgar los accesos.

De esta forma, todos los conocimientos tanto internos como externos que dicha organización considera relevantes, quedan almacenados en sus Base de Datos de Conocimiento.

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